Blog · Het jaarplan 2027 · Deel 1 van 6: hoe bouw je het op?

Een goed jaarplan begint níet bij de cijfers

Arjan van Alst · augustus 2026

September. De eerste jaarplansessies komen in de agenda en in voorbereiding daarop worden "de netten opgehaald" over het jaar tot nu toe. En in veel van die sessies gebeurt hetzelfde: we bespreken waar het goed gaat en waar het beter kan. We plussen alles met x procent, overtuigen onszelf en elkaar dat het haalbaar is, noemen het "ambitieus" en klaar is het concept. Of in ieder geval: klaar zijn de doelstellingen. Ik realiseer me ook dat dit (te) sterk vereenvoudigd is, maar op hoofdlijnen houdt het vaak stand.

Ik begeleid plan- en strategieprocessen sinds 2011. En ik zie dat de fouten overal vergelijkbaar zijn. Dit blog gaat over een van de belangrijkste: beginnen bij de cijfers in plaats van bij de vraag.

Invullen is geen denken

Een plan begint vaak met een kapstok: welke onderdelen werken we uit? Welke data hebben we waar nodig? Geen onlogische start. Pas alleen op dat dit sjabloon niet het plan zélf wordt. Een format geeft houvast, maar het verleidt tot invullen, en invullen is geen denken. Het verschil is al decennia bekend: plannen is analyse, een doel opknippen in stappen en die doorrekenen. Een strategie maken is synthese, van losse waarnemingen één richting maken. Het sjabloon doet het eerste en slaat het tweede over.

Aan tafel herken je het meteen: er is een hoofdstuk voor elke afdeling, maar nergens staat welke keuze het bedrijf nu eigenlijk maakt en waarom. Een jaarplan wordt dan al snel een optelsom van de afdelingsplannen.

De oplossing: analyse, richting, samenhang

Wat moet er dan wel staan? Drie dingen, in precies deze volgorde:

Start met de analyse. Wat speelt er in de markt en in ons bedrijf? Niet tien marktontwikkelingen, maar de twee of drie die er komend jaar toe doen. Dit is het deel dat in de meeste plannen ontbreekt: er staat wél wat het bedrijf gaat doen, niet waaróm dat nu de juiste richting is. In een goede plansessie gaat hier de meeste tijd in zitten. Dat voelt voor de deelnemers als vertraging. Dat is het niet, het is de fundering.

Dan de richting. Eén keuze die uit de analyse volgt. Verlies je klanten op gemak en niet op prijs, dan is de richting geen prijsverlaging. Zo simpel, en zo vaak andersom gedaan.

Dan pas de acties. En die moeten samenhangen: elkaar versterken, dezelfde kant op duwen. Twaalf initiatieven die niets met elkaar te maken hebben zijn geen plan maar een wensenlijst met een kaft.

En dan het vierde onderdeel, uit de praktijk: het pakkend verhaal. Een plan is pas af als het te vertellen is, in gewone taal, aan de mensen die het moeten uitvoeren.

Acties leiden tot het halen van de doelstellingen

Dan het moment waarop elk plan het meeste risico loopt: het inschatten van tijd, geld en opbrengst. Iedereen die ooit een huis verbouwd heeft weet dit: het duurt langer en kost meer. Managers hebben bij het inschatten precies dezelfde afwijking.

In een plansessie los je dit niet op met strengere ambitie maar met één ingreep. Zet naast elke schatting wat het vorig jaar werkelijk was, en wat het werd de laatste keren dat jullie, of bedrijven zoals jullie, dit probeerden. Eén kolom erbij. Dat maakt elke ambitie eerlijker, en het gesprek erover is vaak het beste uur van het hele planproces.

Laat zien wat je niet doet

Nog één fout die je aan het plan zelf kunt aflezen: er staat maar één optie of richting in. Uit onderzoek naar ruim 350 echte organisatiebeslissingen blijkt dat de helft mislukt, en dat die mislukkingen zijn terug te voeren op managers die één oplossing kiezen, alternatieven nauwelijks verkennen en het plan er vervolgens doorheen drukken (bron 1).

De remedie is simpel: laat de afgewezen alternatieven in het plan staan. Eén pagina met "dit hebben we overwogen en hierom niet gedaan" overtuigt een MT sneller dan tien pagina's extra onderbouwing van de gekozen route. Het laat zien dat er bewust een richting gekozen is.

De volgorde die ik in elk planproces aanhoud

1. Begrijpen. Eerst praten met de mensen om wie het gaat: collega's, klanten, de mensen die het werk doen. Het eerste beeld komt uit gesprekken, niet uit de data.
2. Scherpte. De echte vraag of het echte probleem op tafel krijgen, en daar één richting uit durven kiezen, samen. Soms blijkt de vraag een andere dan waarmee het traject begon. Dat gesprek voer je eerst met elkaar. Een gezamenlijk en volledig beeld van de uitdaging is vaak al de helft van de oplossing.
3. Onderbouwen. Verken richtingen, werk ze uit en weeg ze af. De richting doorrekenen en toetsen of het realistisch is. Het OGSM-format werkt hierbij geweldig en is wat mij betreft echt dé standaard. Het laat zien wat je echt wilt bereiken en maakt overzichtelijk of al je acties ook echt leiden tot het halen van de doelen.
4. Vertellen. Het verhaal bouwen: analyse, keuze, samenhangende acties, en wat je bewust niet doet. Gebruik hierbij een sprekende metafoor; dat helpt collega's om het verhaal te onthouden.

Volgende keer: welke data heb je eigenlijk nodig voor een jaarplan? Korte versie: minder dan je denkt, en met een betere herkomst dan je gewend bent.

Lees deel 2: In control is nog geen koers →